过去成功经验失效

       近年来，综合交通运输格局完善、道路客运业态变化、旅客出行需求结构变迁、数字技术和工具迭代等，让长久以来道路客运企业赖以维持和发展的成功经验成了过去式，对于当下以及未来发展已经失效。

       这种失效主要体现在两个方面：

       一是供给规模经济不复存在。道路客运供给的市场垄断性已然瓦解，成本优势已不再是道路客运企业的核心竞争优势。整齐划一的市场需求因为经济和社会因素的升级而涌现出越来越大规模的碎片、个性的客运需求，并成为需求侧的主流。所以，道路客运企业如果仍延续“车进站、人归点”、“定点、定线、定车、定时”等运输组织方式去运营，这样的企业必然是困难的，企业里的员工必要丧失信心的。

       二是企业内部资源优势不复存在。道路客运企业过去成功因素是掌握尽可能多的资源要素，包括线路经营权、车站资源等，遵循或主张的是一种由内向外的驱动逻辑，企业内部建立起竞争壁垒或者优势就能够获得市场。但由内而外驱动方式或发展逻辑已然失效，由外而内的驱动方式是获得市场的常规逻辑。这里“由外而内”核心要求就是要建立起“以用户为中心”的外部优势，将旅客转换为用户，并掌握大量的用户，“得用户者才能得天下”。

       互联网企业天生的商业逻辑就是对用户的理解与掌控，所以，其就在外部优势构建上具有天然的优势，这就是为什么如今的滴滴、哈啰、嘀嗒等网约车、顺风车平台企业能够在城际出行领域迅速成为道路客运企业最重要的市场竞争对手的原因。

       数字化转型的本质

       道路客运企业过去成功经验失效的背后原因根本在于我们已经从工业经济时代进化到了数字化的时代。即陆奇所说，一个技术和数字化驱动人类发展的历史阶段。每一个进入到数字化时代的企业都应认识到数字化及数字化转型的本质特征，并谋取数字化转型，道路客运企业也不例外。那么，如何理解这些概念和问题呢?

       被认为二十世纪信息技术及理念发展圣经的《数字化生存》一书提出，“数字化是指使用0和1两位数字编码来表达和传输一切信息的综合性技术”，是一个转化、传输、接收、复原的过程。因此，陈春花在其《价值共生》一书中认为，数字化首先是一个技术概念，但其又强调了数字化是一个代际的概念，即《数字化生存》中所认为的数字化技术将人类发展从工业时代带入到了数字化时代，实现现实世界和虚拟世界的并存且融合。这里我的理解是应有一个过程，即并存、相互赋能再到融合。

       《数字化生存》认为“数字化存在四个强有力的特质，即分散权力、全球化、追求和谐、和赋予权力”。

       陈春花的其中一个论述更容易理解，即数字化变迁是一场前所未有的连接，连接的价值大于拥有的价值。数字化时代就意味着通讯和信息交流在时间上可以“即时”或“瞬间”实现，即数字技术要融入到产品、服务和流程中，激发数据要素的创新驱动，与客户之间形成全新交付方式闭环。

       如前所述，数字化首先是一个信息技术问题，用信息技术来武装和赋能常规商业模式，形成技术和流程、数据和模式的融合，以驱动产业和商业模式的创新升级，以满足用户不断变化的需求。可见，信息技术只是商业模式的助推器，而非重点，数字化转型与企业运营息息相关，这是我们所必须要深刻认识到的数字化转型本质特征。

       数字化转型三大误区

       基于上述对数字化、数字化转型的概念和本质特征的认识，结合道路客运行业和企业现状，这里提出当下道路客运企业在数字化转型方面通常会出现的三大误区。

       一是错误的认为只要推动运营和管理的信息化，就是实现数字化转型，甚至过度密集地催生数字化工具开发和使用需求，就是数字化转型意识强、力度大，但往往是找不到数字化转型整体战略愿景和目标，即道路客运企业数字化转型的目标是什么以及为什么要进行数字化转型。

       这个认识指导下的错误实践往往是让企业的信息化部门来负责企业的数字化转型。经常会出现的情况是横向内部业务部门之间的信息孤岛、纵向价值链的信息不对称等。

       举个纵向价值链的信息不对称的例子，大多的道路客运企业通过供应链合作的方式构建定制客运网络平台，一些合作协议约定所积累的客户数据资产所有权上是属于网络平台方，道路客运企业在运用数据上存在不畅和障碍。还有道路客运企业的业务管理系统与财务软件系统之间无法配称，业务资源在非常有限的范围内形成严密的闭环，这种信息不对称对企业内控造成严重的威胁。

       二是过于空洞认知数字化转型，而不从营销入手，就会形成一味强调“互联网思维”，找不到落地的路径和实施步骤。决定数字化转型能否成功的不是想法，而是执行想法的质量。数字化转型应是道路客运企业的支撑性战略，是要去支撑企业去改变为客户创造价值的方式。

       道路客运企业应系统思考和整体变革实践的是通过数字化技术来重新思考道路客运业的商业模式，开辟一条创造客户价值的新途径，不仅是考虑产品，尤其是要把用户体验作为工作重点；要依靠轻资产运营模式，只要有可能，利用好社会设施和资源；最后要用市场占有率等发展速度指标来衡量数字化转型的成效。

       这一点对于道路客运企业发展定制客运的启发是十分重要的。我始终认为技术并非数字化转型的重点，尤其不需要花里胡哨的技术，但却需要有很强的重塑商业模式的直觉和能力。道路客运企业必须围绕旅客更加便捷、更加便宜、更加舒适、更具个性化的需求为中心，连接好社会基础设施和运力资源等重塑商业模式，至于具体营销和组织模式等根据不同地方特点来因地制宜，并以市场占有率、增长率等为晴雨表加以快速调整。

       但遗憾的是部门规章定义和规制了定制客运，一个还需要市场充分浸润的创新商业模式失去了在道路客运行业内由内向外打破的机会，只能任由业外企业由外向内打破了。如此鸡蛋也就是成为了别人口中的食物，而不可能成为行业自身孵化的生命。

       营销就是营造和销售。从营销入手就是从产品和用户入手。一年几十亿、上百亿的客流量在道路客运系统流转，过去大部分时期没有去关注、获取和分析各类信息，用专业术语讲，即没有形成数据资产，没有积累数据资产，也就谈不上运用数据资产来围绕用户需求来优化产品和服务。所以，道路客运企业很难说自己是以旅客为中心的。

       从营销入手就是要以旅客为中心，获取和累积这些旅客的数据，将这些数据作为生产资源，融入并优化业务流程，建立起可以快速迭代的以用户需求为驱动力的运营体系。

       三是推动数字化转型的组织亘古不变。《第五项修炼》中有一条法则，即选择容易的方法，往往是无功而返的。选择组织不变，是一个容易的方法。面对数字化时代的到来，战略上推动数字化转型，但经常会忽略组织的同频变化以有效转型的落地，结果可想而知。

       道路客运企业组织最大的特征是结构固化、角色固化，组织环境极其稳定，内部员工对企业的依赖性的极强，不愿意改变，甚至不愿意做任何哪怕一点点小的改变。这种组织特征在过去十几年外部环境一成不变的情况下是有利于稳定绩效的达成，但当下外部环境极其不稳定，且数字化时代的内核就是变化，甚至不仅是变化，而是强调变化速度的时代，这种组织结构无法承载数字化转型。

       数字化转型的目标

       经过这段时间的学习，我认为道路客运企业数字化转型的目标可归纳为十五个字，即用户中心化、业务数字化、决策数据化。其中，用户中心化是这个十五个字中的最核心目标。

       一是用户中心化。首先要形成创造客户价值全新的观点，构建基于用户为中心的商业模式。这里要强调用旅客数据的量化分析去更加理性和客观去研判商业模式方向。例如，场景化的定制客运应是一个基于用户中心化的商业模式创新。其次，强调体验人本化，将用户体验上升到战略高度加以重视，作为工作重点。

       二是业务数字化。业务数字化是将数字技术引入到原有业务流程中，让企业经营全过程可度量、可追溯、可预测等，为运营带来更好的品质、更高效率和更低成本，如此重建质量、效率和成本等三大核心竞争力。这一点对比下网约车平台和传统道路客运企业的后台运营体系的差距一目了然，传统道路客运企业在同等规模下的效率和成本与网约车平台是完全无法比拟的。这里推荐一些数字化工具，例如，中道科技出品的针对C端场景化的定制客运平台好行网在小微道路客运企业群体中得到了很好的应用。

       三是决策数据化。有了业务数字化，就会产生可供决策数据，就可以把只有通过长时间讨论才能做出决策模式变成相当直接的数据驱动决策模式。当然并不是所有决策都需要数据驱动。但是数据驱动决策模式可以让高层更高效的触及到市场和用户，更直接触及到运营体系的脉搏，这样我们才能更快做出改变。如果能够更快基于数据改良产品、改进服务、改善过程，改革组织，只要速度比别人快，就会有差异化出现，就能够先市场一步。