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传统客运转型发展需要思考下转型发展逻辑

空大巴 2021-11-02 09:37:04

       传统客运转型发展挺难的,但如果真下决心要转型,还是要先静下来思考下转型发展逻辑。

       印象中,几个行业企业的转型发展还是成功的,比如,现在改名为三峡旅游的宜昌交运,还有富临运业等。

       宜昌交运转型旅游的底层逻辑是游船、码头等资源,是靠核心资源的聚拢和整合,再在此基础上往旅游产业链的前段去延伸拓展和复制蔓延。

       这里面其实还应做更深层次的逻辑思考。一是如何认识到这一核心资源要素在整个转型产业链中的重要性,对这个本质的问题的认知是领导者认知格局、前瞻和远见;二是如何做到集中力量实现这个核心要素的突破,除了内部资源的投入,且外部资源合作、收购等,采用各种手段来实现这一阶段性唯一的目标。这个要素上投入一点,很快再另一个要素去投入一点,这样就形不成足够的优势壁垒了。

       富临运业在“定制客运”的转型上是值得学习的,其在于对新事物的本质化、系统化认识和推进,只有本质化、系统化对看待问题才能促进实质性的转型的成功。很多企业难以成功,归其根本在于缺乏本质认识,局限于事物表象。

       富临运业发展“定制客运”有两个原则和特征:一是整体转向“定制客运”,如首汽集团在发展首汽约车的时候,把其旗下的所有的出租车整建制的转变为网约车。富临运业所有的班线都定制化,无论是行程多长;二是在任何线路改造之前,市场调查是其最重要的工作基础,真正弄清楚和掌握住“旅客在哪里”这个行业表象都清楚,其实都不知道的问题。在模式上,除成都采用驿站上下车的模式,其余城市都是上门接送服务,不是简单的在“站外设个点”这样简单化处理。

       转型发展中,战略可以高举,但战略落地的决心和勇气则成了成功的关键,否则,大有叶公好龙之嫌。

       无论是首汽的网约车,还是富临运业的“定制客运”整建制转型,都是需要有大勇气、大决心,一是要真正理解“舍与得”的辩证关系,这种理解力来源对自身发展瓶颈和未来发展趋势的综合判断;二是对于或有失败风险的承受力和担当。没有风险存在的经营其实不叫经营。

       行业内一些企业的所谓“定制客运”的发展路径其实还是上升不到企业转型高度的,也就难言对于企业转型的重要性和贡献度了,至于参与到城市出行市场的上竞争,更是无用功。

       转型发展中还有一个逻辑,就是内外关系,就是自己发展还是对外合作发展。转型发展最难的是找到一个切入点,但无非是用两种方式来找切入点。

       一种是自我发展,就是自己从头做起。

       例如,你要转型物流,物流市场细分程度这样高,你选择切入到哪个细分市场?如何切入?第一个客户在哪里?如果是自己发展,真的很难。难在哪里?具体上看,一是不熟悉市场和运作规律、实操更是没有,二是没有团队,十足门外汉,人再多也不顶用。从转型的发展要求看,时间、节奏跟不上,论证需要时间、找切入点。可见,自我发展的弊端在于速度可能慢,这个过程中可能遇到各种不可避免的问题,甚至会出现迂回反复。

       对外并购合作发展可以迅速帮助企业进入到一个全新的业务领域,无疑这是快捷途径,但也同样有着大风险或者不确定性。

       龙洲股份通过并购进入到港口物流(进入时间2015年)、沥青供应链(进入时间位2017年)等产业,2020年沥青供应链营收占总营收42.01%,港口码头等其他货运业务占到6.47%。

       行业转型发展的产业,大多应该是相对专业化、市场化程度都很高的产业,如上述的供应链物流市场等,对于未涉及过此类市场的企业而言,其实核心还是要发挥团队的作用和价值。在逻辑上首先解决的是管理体系的选择问题。首先,企业是否有一套成熟的管理体系,其次,这套管理体系是基于不信任还是信任,最后,对于被并购企业的管理体系是沿用企业自身,还是选择不一样的。

       最难是切入到转型发展,所以才有了“先进入、再深入”的发展思维和策略。进入后就可以通过逐步认知到转型产业的基本逻辑、就可以通过实践学习市场规律和运营体系,就可以建立起发展标杆和示范进行纵向延伸和横线复制。

       在深入的过程中的关键要点有两个方面,一是团队的问题。团队问题其实永远是领导者的问题。一个永远想着团队建设的领导者,领导者。一个好的领导者永远会想着团队的价值观和团队能力问题。二是用好合作发展杠杆。切入到新的产业后,最重要的是要掌握该产业的核心价值和基本逻辑,同时,具有一定团队能力的前提下,投资并购还是一个好的方式和渠道。这种投资并购不是简单在切入阶段的投资并购,是有了明确的发展期望值下的新作为,是明晰了优势和劣势、长板和短板下1+1绝对大于1的更高水平的行为。

传统客运转型发展需要思考下转型发展逻辑

       转型发展必然是更高要求,是要成为增长极,要有规模、要有持续的竞争优势,转型发展不是仅仅局限于“有”这个低层次。我们看到行业内很多企业有着各种业务,无外乎货运、修理、车辆检测、旅行社等等,但可能长期的状况是小规模发展且增长受限,甚至是陷入停滞的深渊,这源于一种得过且过的的状态,思维固化、(进取)意识退化、团队弱化、机制僵化,通过自身蜕变和改革也难以达到高要求,核心还是团队思维和能力无法企及于高要求。因此,通过借力发展、内外结合方式实现更快速度、更大规模的发展。

       例如,现在需要挖掘一口新的井出来,我们知道如何挖了,用几个人挖,要用很长的时间才能挖出来,用自己的几十人一起挖,能挖出一口井,也可以找一个挖掘机,很快就挖出来了……

       漫谈就是讲不清楚,大概这个意思吧。

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